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蓝鲸新闻12月11日讯 （记者 代紫庭）近日，“泡椒凤爪第一股”有友食品（603097.SH）董事长鹿有忠卸任总经理，其37岁的侄子鹿游进入董事会并出任总经理，这一变动引发食品行业对传统家族企业“接班人”的热烈讨论。

谁来接棒中国餐桌上的那些熟悉品牌，正成为食品家族企业绕不开的一道考题。

近日，中国民营经济研究会家族企业委员会在北京发布第七本专题报告《中国家族企业治理报告》（下称《报告》）。《报告》指出，在我国5800多万户民营企业中，家族企业占比超过八成，是民营经济的重要支撑力量。

食品饮料行业作为传统消费领域，是家族企业最为集中的领域之一。从调味品到休闲零食，从上市公司到非上市阵营，食品行业背后是一张庞大的家族网络。

面对“富不过三代”的传统“紧箍咒”，这些支撑起国民日常消费的家族企业，如何才能打破代际衰减的规律，实现基业长青？

家族企业进入“交班期”，代际传承迎来挑战

从全国看，家族企业已进入集中“交班期”。

麦肯锡研究报道显示，自2010年以来，A股民营企业创始人平均退休年龄约为59岁，在尚未退休的创始人中，超过58%的企业家年龄已在55岁以上，而真正完成“一代交班给二代”的家族上市公司只有约60家，大部分家族企业将在未来5—10年密集面临接班与传承问题。

记者发现，从调味品、预制面点到休闲零食，改革开放后成长起来的大批食品民企，多由第一代创业者及其家族控股。而这些企业背后，大多是高度集中的家族股权结构与强烈的“创一代”个人风格。

以桃李面包（603866.SH）为例，公司实控人吴志刚年逾九十，近期公告拟通过大宗交易方式，将不超过2%股权转让给配偶，长子则计划清仓退出股东行列，业内人士普遍认为这家“面包龙头”计划启动新一轮内部股权重组，而公司营收和净利已连续四年半下滑

休闲零食领域的洽洽食品（002557.SZ）同样典型。公开资料显示，公司实控人陈先保家族长期控制公司，依靠瓜子主业一度跻身“安徽首富”。但在原材料成本上升、零食量贩渠道挤压等因素叠加下，公司近年业绩承压，2025年上半年预计归母净利润同比下降约70%，陈先保家族财富也从2022年的约160亿元回落至110亿元。

在卤味赛道，有友食品则体现出“典型家族企业+职业经理人团队”的混合特征。有友食品公告及公司财报显示，公司实控人为鹿有忠一家三口，夫妇二人及其女儿合计持股逾60%，同时又在管理层中引入服务十年以上的非家族高管；近年来，公司在与山姆会员店等渠道合作后业绩明显修复，围绕谁来接班、有无必要进一步引入外部力量，成为二代管理层必须面对的新课题。

与上述“温和式”代际调整相比，一些食品家族企业则因家族债务及管理制度导致企业陷入危机。“酱油第一股”ST加加（002650.SZ）便是一个典型。公开资料显示，自2023年以来，公司控股股东湖南卓越投资及实控人杨振一家三口多次因个人债务纠纷被法院列入失信被执行人名单，累计被执行金额达数十亿元，其持有的部分股份被司法拍卖，公司控制权屡现变数。2025年，公司在完成部分股权重组后一度出现“无控股股东、无实际控制人”的状态，引发市场对其长期治理稳定性的担忧。

作为传统消费行业，食品饮料企业同样存在高度家族化，甚至可以说是代际交替的“前沿阵地”。经蓝鲸新闻记者粗略统计，仅2025年就有达利食品、万辰集团(300972.SZ)、有友食品三家上市公司传递出“二代交接”的信号。

中国食品工业协会的数据显示，2025年开始，未来五年将有超过60%的食饮企业面临代际传承，涉及超过4.3万亿市场价值的重新分配。对此，中城院农文旅产业振兴研究院常务副院长袁帅向蓝鲸新闻记者表示，二代接班后带来的新理念、新战略会加剧市场竞争，促使企业不断创新以争夺市场，推动行业整体竞争水平提升。同时，新老交替可能改变现有企业市场份额分布，新兴接班力量或许会推动行业资源重新整合，

家族企业现代化转型的治理样本

《报告》指出，食品家族企业在治理实践中普遍面临三类共性问题：一是股权结构与家族财富高度绑定，创始人个人风险、家庭纠纷极易外溢为公司风险；二是“任人唯亲”“父子公司”等传统管理模式仍然普遍，内部制衡机制薄弱；三是在消费升级、渠道重构等外部压力下，部分家族企业在战略调整与代际传承之间摇摆不定。

那么，在家族企业完成“创一代”后，如何建立“接棒”机制以保基业长青？

解铃还须系铃人，《报告》重点呈现一批“治理样本”。其中，创立于1888年的李锦记集团为行业提供了如何跨过百年、“富”过三代的解题思路。

“治理，是家族企业突破传承困难和转型挑战的关键。”在《中国家族企业治理报告》发布会上，中国民营经济研究会家族企业委员会创会会长、李锦记集团执行主席李惠森表示，传承不是简单重复上一代答案，而是培养下一代解决新问题的能力。

公开资料显示，历经百余年发展，李锦记已从单一酱油作坊成长为涉及时味调味、健康产品和地产投资等多元业务的跨国集团，其调味品业务产品远销全球多个国家和地区。

为保持家族对企业的长期控制又避免“人情管理”，李锦记自2000年起逐步搭建起“家族治理+公司治理”双重架构。

根据《报告》，李锦记建立了由“家族会议、家族委员会、家族办公室”构成的家族治理体系，通过定期家族会议统一家族价值观与财富观，由家族委员会负责制定与修订《家族宪法》，家族办公室则具体执行教育培养、股权管理等事务。

其中，《家族宪法》对股权持有、家族成员进入家族企业的条件、离职或退出机制等作出明确约定，例如约定股权原则上不得出售给外部人士，离婚、去世等情形下须按内部规则处理股权，以避免股权碎片化、诉讼化；同时规定家族成员进入公司任职需满足学历、工作经历等硬性条件，并接受第三方评估。

企业管理专家、高级经济师董鹏向蓝鲸记者表示，李锦记这种“家族宪法”制度带来的最大优势是减少人为冲突、提升决策的科学性，但复制难点在于本土家族文化的差异和对制度的认同感。很多企业难以将传统情感转化为正式制度，还会遇到家族成员对制度执行的抵抗，需要在文化认同与制度建设中找到平衡点。

与李锦记一同被收录进《报告》的“马大姐”等食品企业，则为中小规模食品家族企业提供了另一种路径。

根据《报告》，这类企业多起步于地方传统糖果、炒货等细分赛道，长期坚持围绕单一或少数几个核心品类做深做透，在品牌坚守的基础上，通过逐步优化股权结构、引入外部管理人才、提前布局接班人培养等方式，缓慢从“家族作坊式管理”迈向更加规范的公司治理形态。

在董鹏看来，家族企业治理关键在于尊重家族精神的同时引入专业化管理理念。应推动家族成员赋能，将决策权逐步专业化，淡化血缘关系的制约，还要通过制度保障公平公正，从而减轻个人情感影响。