单人+AI等于一个完整团队，创意和理念将成为核心生产力

文｜《财经》研究员 周源

编辑 | 马克

2023年初，在一次内部战略分享会上，微软全球资深副总裁、微软AI亚太总裁张祺提出单人创业家（One Person Entrepreneur，OPE）概念，认为在AI加持下，一人即团队，个体的能力将被急剧放大、专业边界会越来越模糊，组织形态和生产关系都会被重构。

2023年张祺团队发生了一件事：一名员工花5美元用一星期，就完成了过往七八个人耗资两三百万美元用两三个月才能完成的项目。三年来，这样的事情越来越多，OPE一步步变为现实。

张祺强调OPE是一种创新创业的思维方式，而非专指单人创业。AI在很大程度上平权了创新创业的资源门槛，一个人无论是在大公司做事还是真的去创业，创意和AI理念都将成为核心生产力。

张祺认为AI将把职位变成任务，把公司变成分发任务的平台。就个人而言，AI智能体将成为不可或缺的工作伙伴，甚至会和你一起面试、入职、签劳动合同；就公司而言，未来公司的层级结构会更少，组织单元会更小，网格状的蜂窝结构将成为公司的主流形态。

展望未来，张祺说他看到了三个万亿美元的机遇。这三个万亿美元的机遇呈现金字塔结构排列：底层机遇由OPE释放的个体价值引发，中间层的万亿美元机遇来自AI新基建，最上层的万亿美元机遇来自碳硅融合后的数字人口红利。

2018年，张祺被授予微软全球杰出工程师称号，成为微软中国首位获此荣誉的工程师。作为一名2002年就加入微软的AI“老兵”，张祺见证过微软在移动互联网时代的落寞，亲历了微软在云服务时代的再度崛起，在AI时代的引领潮流。对于一家企业如何才能穿越周期，他有第一手的观察与感受。

左为张祺，右为马克。魏媛/摄

张祺近日做客“Mark一下”栏目，对话《财经》执行主编马克，分享了他最近四五年的观察、思考与实践。他建议企业管理者尤其是一把手要有成长性思维和开放心态，尽早适应AI时代，让AI把自己的企业变得更有竞争力，而不是去跟AI趋势抗衡。

“与其争，不若善用其器。”张祺说。

以下为对话摘要。

AI时代，微软员工是怎么工作的

《财经》：单人创业家这个概念是您2023年初提出的，当时是什么背景？

张祺：那是在微软内部的一次战略分享会上，我第一次提出单人创业家概念。当时我在思考，一个人在AI加持下的能力边界在哪里？当个体能力的边界被极大拓展后，组织形态会怎么演进？生产力、生产关系会怎样随之发展？

当时是ChatGPT3和4（ChatGPT为OpenAI公司研发的大模型）交互的时候，AI已经可以做很多事情，所以我们就开始实践。有一个产品经理叫Kelly，清华毕业，她没有写过代码，但借助ChatGPT、Copilot（微软AI助手）和其他一些AI工具，她一周就开发出Bing搜索的简约版。

这个案例里，Kelly通过与AI交互，相当于拥有了包含前端工程师、中台和后端工程师的一整个团队，可以做用户增长、产品经理、设计运营等多项工作。

《财经》：创业家一般都指自己start up（创建）一家公司，我理解您说的单人创业家不是字面上的意思，它是一个代称，它可以成为大公司的新型组织形式、工作方式，也可以是小团队，特别是十人以下小团队的工作方式。

张祺：对。单人创业家更主要是一种思维方式，并不是说一定要去单人创业，它更主要的是创业思维。你在大公司也好，小团队也好，或者是自己真正去创业也好，它是一种新的思维方式，让你意识到自己的能力边界不应该被限制住。

像当时这个项目，如果以传统方式去做，大概要两三个月时间，8个到10个人团队，花两三百万美元才可能做到。Kelly一个人一个星期，花5美元的订阅服务就完成了。因为Copilot是我们自己的，她可以直接使用，她订阅的ChatGPT服务20美元一个月，用了一周，除以4就是5美元。

这件事情在微软有很大示范效应，在资源更加受限制的个人工作场景里面，它的泛化效应会更大。

《财经》：首先观念上要有变化，就是借助AI，一个人可以做到过去难以想象的事情。可能大部分人被一层壳包住了，难以想象在AI时代我的能力能够释放到什么程度。

张祺：Kelly主要做用户增长运营，借助AI，她的能力延展到了产品设计维度，而且成本非常低，像Kelly这个例子就是5美元。

《财经》：自动驾驶从第0级全人类驾驶到第5级全自动驾驶，一共分六级,如果借用自动驾驶分级逻辑，您认为现在智能体水平达到了第几级？

张祺：智能体分级，我反而想借用一下OpenAI的方法。它从L1到L5，第一层是chatbot（聊天机器人），就是从ChatGPT开始；第二层它可以做reasonning（推理）；第三层就是智能体，可以做交互；第四层叫innovator（创造者），它可以自我迭代；第五层叫organization，就是AI能够完成之前需要一个组织协调才能完成的宏伟目标。

单人创业家最开始提出的时候是在L1，今天我们在L3，仍然是一个刚开始的状态。

《财经》：这两三年您的工作方式发生了哪些变化？

张祺：每隔一段时间，我就会反思自己的时间分配、工作方式，能不能跟上AI时代的浪潮。

我其实会花不少时间思考将来的方向，做一些战略规划，对将来的技术发展路径做预判。所以我不仅看公司内部的发展，也会看外部的产品创新，尤其是比较头部的VC（风险资本）的投资方向、各行各业的初创企业。

并且我不只是从纯技术或者AI层面去关注，因为技术、应用、软件都是相辅相成的，会产生compounding effect，就是复合效应。

例如，AI加速发展后，材料发展变得更快了，材料进步又推动电池发展，电池更好了让储能变得更好，新的能源方式可以涌现了，这时算力会提升，芯片发展可能会更好，又会推动智能发展。这种复合效应将导致很大的变革，所以我会花很多时间去观察和思考。

我们有专门做战略规划的团队，前些年我是先跟他们交流，然后他们负责调研和信息汇总，我们再做分析。我以前还有个习惯，就是每年圣诞节期间，会做过去一年的总结，还会写对将来的战略判断。最近几年我越来越多的时间是在跟Copilot、GhatGPT对话，很多信息的汇总收集，甚至对未来发展方向演进的对话，都变成跟AI去做。

《财经》：原来主要是跟战略咨询团队交流，现在变成问AI了。

张祺：这方面花的时间越来越多。从去年开始，我就不写规划了，因为将它（AI）写的发出去没有意义，把提示词给到团队就够了。提示词就告诉了团队我在这样思考问题，然后我会给他们提出一些更加泛化的，但是更加偏行业的、偏领域的、偏产品的要求。

其中最重要的一件事情是，它（AI）已经想的很全面了。从完备性来讲，你很难超过AI。

但细节是不一样的，细节会有很多的再创意，体现一些独特价值。所以大的方向规划已经不需要我每年去写了，把提示词给到团队，他们在此基础之上跟AI做交互，进一步思考维度上的规划，然后我们再汇总讨论。

《财经》：不是给答案，而是给思考的方向，员工们各自寻找答案。

张祺：可以这么讲。你的思考实际上沉淀在你的提示词里了，他们（员工）再附加他们自己的提示词，通过这种方式来做对未来的判断和规划，然后再去汇总，我觉得效率会提升很多很多。

《财经》：您使用哪几个模型？

张祺：首先是微软的Copilot，包括M365 Copilot。因为它有很多内部的文档，只要有权限访问的文档，它都可以自动抓取，提供很多公司层面的基础信息。

《财经》：这是内部的知识库，非常有帮助。

张祺：你也可以输入自己的文档，构建自己的知识库。另外ChatGPT和Claude模型我也使用比较多。

《财经》：您团队的工作方式这两三年发生了哪些变化？

张祺：越来越多地使用AI。首先效率提升是非常明显的，然后越来越多的员工，已经或者正在进入到更加AI原生的思维方式里面，更多地思考碳硅融合对个人能力边界和组织形态的改变，思考怎么样更好地适应这种变化，怎么样带来产品创新的改变，用户价值提升的改变，企业价值增长的改变。

《财经》：具体到每一个员工或一个个小团队的话，又发生了什么变化呢？

张祺：有几个维度。首先在我团队里面，过去一两年Coding agent（编程智能体）、Github comparison（GitHub内置的代码差异对比功能）使用率从一个很小的数字增加到了95%以上。

另外很重要的一个维度是专业之间的界限变得更加模糊。之前各个工种术业有专攻，今天工程师大部分可以做设计，产品经理开始写代码。工种之间的界限变得很淡，每个人的能力被延展，跨领域的合作更加容易。以往需要很多人员来协调，现在更少的人来完成，完成产品的成熟度更高，生产力有很大的溢出和增量效应。

微软凭什么屹立50年

《财经》：您2002年加入微软，那时微软正处于低潮期,直到2014年萨提亚·纳德拉当了CEO（首席执行官）之后，微软才开始反转。当时您有过低潮感吗？

张祺：我还真的一直没有过低潮感。因为公司很大，业务很多，技术层面的创新非常强，所以有很多学习机会，个人的管理经验也在不断提升，这段时间对我来说，反而是一个很好的学习和成长阶段。

当然，我们错过了移动（互联网），但微软的云业务恰恰是在那段时间被孵化。

借这个机会简单介绍一下我对微软企业文化的理解。首先微软使命感非常强，empower everyone and every organization to achieve more，助力全球每一个组织和个人成就不凡。

这种使命保证了微软过去50年在不同的领域，不光引领公司自身的成长，更重要的是能够带动生态增长。

另一个就是成长型思维，这是非常好的一个公司文化，在如今日新月异不断变革的时代尤其重要。

《财经》：外部的叙事是微软经历了一个非常不好的时期，然后又开始反转，是一个V型的故事，但是您作为局内人，感受是比较平滑的。

张祺：没有那么戏剧性的变化。我觉得稳中有升，然后加速增长。

《财经》：刚才您也提到技术变化越来越快，微软50年了，始终没有掉队，可能在移动互联网时代稍微掉了一点。您觉得一个企业在快速变化的环境下，不掉队的关键是什么？

张祺：微软的使命是要予力每一个人和组织成就不凡。它是个平台公司，它要赋能整个生态的发展。这一轮AI兴起的时候，我们通过跟OpenAI合作，先是引领这个时代的浪潮，然后通过云服务和Copilot，把AI能力提供给合作伙伴、企业用户和个人用户，帮助他们更好地发展。同时我们注重对生态的赋能，我们一直讲我们每赚一块钱，希望生态合作伙伴能赚九块钱。

另外微软产品布局非常广泛，从操作系统到办公软件，到云服务，到游戏搜索等等。而且我们在人工智能的投入非常早，很多年前比尔·盖茨就开始布局，到后来跟OpenAI合作，包括内部很多业务都跟AI相关，公司一直在思考将来的技术布局和人才培养。这种长期思维和丰富的产品线，给了我们战略纵深，让我们能够更好地把控机会和适应环境的变化。

《财经》：所以说组织内在的生命力、企业文化，跟谁当CEO，您觉得哪个更重要呢？

张祺：萨提亚带来的一大变化就是文化上的变化，他的书《刷新》，包括刚才一直在讨论的成长性思维，都反映了他对公司文化的改变，文化改变让我们有更好的心态去抓住变革机遇，有更开放的心态跟外部合作。

萨提亚对公司文化的影响，对技术创新的判断，对微软今天的发展定位和社会影响力，我觉得功不可没。

AI下一阶段的三个万亿赛道

《财经》：接下来您最想做的事情是什么？

张祺：我想讲三个trillion（万亿美元）的故事。如果画一个金字塔的话，最底层是OPE，通过OPE理念的推广，OPE平台的构建，让更多的人能够以这种方式去创新创业，去更好地改变世界。如果能涌现100万个OPE，那它带来的社会价值应该是第一个trillion。

第二个trillion就是中间层，这层有很多AI新基建的机会。

AI新基建是我最近提的一个新概念。这要回到智能体概念，世界人口七八十亿，但智能体数量可能7万到8万亿，“用户”规模增加了1000倍。

服务智能体和服务人不一样。以搜索为例，今天的搜索结果实际上给到十个链接，因为人看十个链接就够，这是他最大的信息深度。

但给智能体提供（搜索结果）的时候，它完全不受这十个链接的限制，它能读上千上万甚至更多的数据。所以用户规模增长1000倍，信息深度又增长1000倍，两者交互，信息检索工作量相当于增长100万倍。

今天互联网时代的基础设施，从虚拟机到数据库到带宽到支付体系，都很难支持这种100万倍的增长，而且100万倍很可能是一个比较保守的估计。所以AI新基建就是全面的技术变革，虚拟机、数据库、存储结构、搜索、支付系统等都需要被重新定义和构建，这里是第二个trillion的机会。

再往上的话，随着智能涌现，将来的劳动力市场到底会是什么样子？之前我们讲人口红利，接下来是工程师红利，智能体涌现的时候，我觉得应该有一个概念叫数字人口红利。在数字人口红利之下，新的工作方式，新的劳动力市场，将带来第三个trillion的机会。

未来世界的公司会是什么样子

《财经》：现在已经有越来越多的AI员工了，以后可能不仅是纯虚拟的，它可能是具身的，比如说人形机器人员工越来越多，那么在这种硅基跟碳基混合的环境下，您觉得对管理、对组织、对公司本身的定义会有什么样的变化？

张祺：我觉得需要真正意义上的思维模式改变。刚才提到了很多OPE单人创业家思维，就是个体在AI加持之下，能力边界不断放大，碳硅融合，然后组织形态和商业模式都可能会改变。

其次，一定要有垂直增长的思维模式。当智能涌现，很多新的增长会变得非常快。一定要提前站在增长点之上，通过未来的方式去回头看今天的技术选型、战略选型、人才选型。

Growth mindset（成长型思维）变得非常重要。不是说知道所有的事情，而是要学习所有的事情。对企业管理者来讲，之前的很多管理的方式，我们就要on learn to learn，先忘掉再去学习，把自己尽快变成AI native领导者，才能够把握住这么大的科技变革。

So not to compete with AI； but to compete，with AI，就是不要去和AI竞争，而是需通过AI的方式让自己更好地具备竞争能力。与其争，不若善用其器。这种思维对整个企业管理都非常重要，不管碳硅的比例、将来组织形态的演进会变成什么样子。

微软最近也发布了一个前沿公司报告。第一个阶段比较简单，通过AI提升员工的生产效率；第二个阶段AI是你的copilot，你的（智能体）助手帮你完成任务；第三个阶段变成你的coworker，（智能体）和你一起完成工作。在这样一个环境里面，你就会发现组织以一种更小的网络化方式来进行交互。

创业也一样，一个人或者很小一个团队在AI的加持之下完成任务。这样的组织会越来越多，所以你可以想象这种节点会越来越多，它们之间的交互会越来越复杂，但是将带来指数级的创新。

《财经》：就是那种金字塔形的企业组织架构会越来越多地被蜂窝形的网状组织取代。

张祺：我觉得是。

《财经》：以前说管理就是洞察人性，如果公司里机器人比人更多，那你洞察什么呢？机器人有没有人性呢？

张祺：关于机器有没有人性，我们先搁置一下，这是一个更加复杂的问题。

过去四五年我经常思考，将来的工作和劳动力会变成什么样子。

在内部分享时，我经常说工作会变成任务，公司可能会演进成一个平台。

以前需要公司这样的形式，把人力等各方面资源组织起来完成一件事情，将来公司变成一个平台，调用各种智能体，做任务分发就可以；以前讲员工构建，很可能是全职员工、临时员工这样的维度，将来就是碳基和硅基融合；之前管理层要做很多的任务协调，未来可能由AI来做。

（将来）每个人都会有自己的智能体。未来找工作时，你会不会带你的智能体一起参与面试？面试官会不会把他的智能体带进来一起面试你。当你入职的时候，你的智能体参与了面试，它是不是也要入职？入职的话它应该签什么合同？离职的时候，智能体的哪一部分要留下来，哪一部分可以带走？

所以智能体时代带来的是一个非常泛化的社会问题，从政策制定、法规制定、技术提供，各个维度都要考虑，才有可能让这件事情有利于所有的参与者。

《财经》：智能体要不要签劳务合同？这真的是很未来世界的一个问题。我想问一个更近一点的，您作为AI时代的前沿实践者，如果要给相对传统的大公司CEO/董事长提一个建议的话，你会建议他对组织形态做什么样的改变？

张祺：刚才我提到几个思维方式，我再简单重复一下。

第一个，OPE。一定要意识到单个员工的能力会被放大，它会影响到个人产出，更会影响到组织架构，还会影响到商业模式。

第二个就是垂直增长的思维模式，就是时间线会被极度压缩，增长幅度会很大提升。在这样一个环境之下，怎样能够提前判断将来的发展趋势，回过头来做今天的战略选择、技术选型、人才选型。

第三个再提一下成长性思维，它让你能够有一个更加开放的心态，不是说know it all，而是说以learning的方式去迎接变化，要跟AI一起去让自己的企业组织变得更加有竞争力，而不是说去对抗AI趋势。

组织形态我很难判断。我觉得（公司）层级一定会变少，完成单个任务的组织一定会变得更小，协同一定是AI加持之下的协同。这种网状结构能够更好地把任务组合在一起，通过智能或人在智能加持的情况下，来做资源的分配调动。

（本刊研究员吴俊宇对此文亦有贡献）