在当前全球经济不确定性增加的背景下，国际涂料巨头不停地在全球范围内买买买或进行业务和股权出售，特别是今年以来更是出现了多起大中型并购整合案例，比如宣伟今年 10月以11.5亿美元交易价完成收购巴斯夫巴西建筑涂料业务，阿克苏诺贝尔计划出售印度公司75%的股权给JSW，巴斯夫涂料业务出售60%的股权给凯伦；而阿克苏诺贝尔和艾仕得两大国际涂料巨头前不久刚宣布计划合并，更是引起了行业轰动。

近年来，全球涂料行业整合并购也是不断，比如在 2023年，阿克苏诺贝尔收购宣伟在华建筑涂料业务，关西涂料收购贝格集团旗下全球铁路涂料业务；立邦涂料近年来完成收购了多家公司或公司股权，比如2019年以26.49亿美元交易价完成收购澳洲多乐士集团，2022年以11.28亿欧元交易价完成收购法国Cromology，2025年又以21.94亿美元交易价完成收购美国AOC等。在2024年，PPG则以5.5亿美元的交易价完成出售美国和加拿大全部建筑涂料业务给AIP。

事实上，大部分全球涂料巨头的发展史，都是一部并购整合史，无论是阿克苏诺贝尔在 2007年曾以80亿英镑（约合160亿美元）收购英国ICI（多乐士母公司），从而真正确立了其在全球涂料霸主地位；还是宣伟曾以89亿美元交易价收购威士伯，从而奠定其全球涂料老大地位；又或者是立邦、PPG、艾仕得、巴斯夫、立帕麦等，巨头们的成长过程中，并购整合都是重要战略之一。以PPG为例，从1997年到至今并购案超过50多起，并购企业的总销售额超过104亿美元。

然而， 相比较国外大牌涂料企业，对于绝大多数国内涂料企业而言，目前综合实力和规模都还不足以在展开并购整合，即使小型并购也难以全方位展开，更难以在全球范围内进行。在笔者看来，国内涂料企业特别是领军型企业在并购整合能力方面，跟外资涂料企业相比，还存在着巨大的差距。然而，这种差距的缩短，在今后的市场发展形式下，显得尤为迫切。

随着经济全球化趋势不断增强，国际竞争日趋加剧，中国涂料一方面遭受国外大牌的强势竞争，另一方面对于广阔国际市场却无能为力，深陷腹背受敌的窘境。究其原因， 内部原因主要在于大部分涂料企业是在作坊式家族企业基础上发展起来的，管理水平低，技术研发不足，人才层次水平低，品牌建设严重滞后，更没有雄厚的资本积累；外部原因主要是涂料企业落入价格战的怪圈，生存环境恶化严重。

改革开放40多年来，中国涂料行业获得高速发展，已连续16年蝉联全球涂料产销量第一，成为了名副其实的全球涂料大国，但存在的问题也不少：一方面由于中国涂料企业以中小型为主，真正的领头羊企业相对较少，企业间的技术水平存在巨大差距，整体技术薄弱使得我国涂料企业集群在全球价值链里处于被动地位；另一方面，中国涂料企业创新能力低、同质化现象严重，导致产业集群的发展价值链定位较低，保值能力差。 这两方面原因使得中国涂料企业在全球价值链中处于劣势地位，与国际品牌企业相比，缺乏竞争力。

从数据对比来看，排名第二的美国涂料工业年产量900万吨左右，企业300家左右，排名第三的日本年产量200多万吨，企业数量大约在100家左右，而2024年我国涂料工业年产量虽有3500多万吨，却有10000多家生产型企业，行业集中度非常低；此外，我国涂料行业排名前十位的民族涂料企业市场总额仍偏低， 从一个规范性、成熟发展的产业角度来讲，其前十大企业的产销额应占到总额的70%至80%，而2024年我国涂料行业销量前十位企业的市场份额尚不到25%。

有数据显示，中国的装饰涂料市场有大约6000家生产商，是一种罕见的零散状态，与欧洲大多数国家甚至是印度都有很大的反差。在这些国家里，3-4家生产商控制着60%-80%的市场，甚至处于发展中国家的印度，前五家涂料企业也控制着80%左右的市场份额；而 在中国，2024年前10名的装饰涂料生产商还不到40%的市场份额，这使“中国市场必然走向合并的道路”。也就是说， 未来行业性并购整合必会出现，当前行业处于深度调整期，这为并购整合创造了较好的条件。

特别是受国内宏观经济调整转型，以及房地产市场持续低迷、严苛的环境政策、供需矛盾加剧等综合因素影响，再加上地缘政治及国际贸易复杂多变等外部环境因素的影响，未来的涂料市场竞争将更加激烈，大批中小型涂料企业将会面临陆续被淘汰的危险。可以说， 未来将是行业的并购整合期，行业或许将经历一场“大浪淘沙”，行业间的并购整合将成为一个趋势和常态，集中度将逐步提高。

“杂而全，却缺乏优势和特色”的产业结构已不能适应现代涂料产业的发展，必然会要求进行产业重组和升级。尤其在宏观经济结构调整时期，并购整合是涂料产业企业转型升级的有效路径，也是涂料企业做大做强的有效方式。

然而，涂料企业转型升级，意味着企业要在技术、人才、生产、营销、管理、资金等方面进行提升，单一企业的力量和优势有限，大多数企业无法独自完成自身各方面能力的综合提升，则需要与其他企业进行兼并合作：或与实力相当的企业达成战略合作充分发挥各自优势，通过资源整合和优势互补提高竞争力，共同进行市场开拓；或通过收购和兼并，扩大产业链或进行品牌和产品类型细分；或引进互联网企业或高科技企业，引进现代化的生产、销售和管理系统和手段，实现企业各方面的最优发展，等等。

可以说， 中国涂料的并购整合乃大势所趋，企业对随时有可能发生在自己身上的并购整合行为一定要有清醒的认识，何去何从要未雨绸缪，我国涂料企业特别是领军型企业亟需提前加强锻炼并购整合能力，为迎接下一轮并购整合潮的到来打好坚实的基础。

当然，并购整合并不是随随便便进行，就像外资涂料巨头高管所说的那样，“并购中国的涂料企业已经成为一种战略选择，前提是必须要有一定的品牌影响力和区域领先的地位。”也就是说， 并购之前要清楚自己哪方面能力欠缺，产品、渠道还是品牌。

比如立邦涂料，曾收购国内知名家具漆企业长润发也是意在补足其在家具漆领域的短板；阿克苏诺贝尔收购宣伟旗下华润建筑涂料业务旨在补齐低线渠道市场不足的短板，而PPG收购迪古里拉旨在弥补在北欧地区的市场空白或覆盖不足的短板，宣伟收购巴斯夫巴西建筑涂料业务旨在补齐南美洲市场的短板。

可以看出， 并购整合过程中一定要选择适合自已的企业，以求优势互补。有能力通过并购 整合等手段达到做大做强的国内涂料企业，在实施并购整合的过程中一定要注意选择适合的合作对象，务求在某个或某些方面优势互补。如果双方产品、渠道等雷同，单单是扩大产能，可能不是“1＋1>1”，还会因管理跟不上、渠道冲突而导致彼此业绩滑坡。

同时， 在并购整合过程中，切忌贪大求全，警惕多元化的陷阱。进行多元化的前提是在一个行业中已经做得极大并且极有为成功，否则结局可能并不理想。我们也看到，为了企业的长远发展，阿克苏诺贝尔出售特种化学品业务， PPG出售玻璃业务，这都是为了集中精力做好涂料产品。国际的两个涂料巨头，都开始走一元化之路，这值得借鉴。

当然， 对于暂时缺乏并购能力的涂料企业来说，可以尝试整合，其中适时与强势企业联手不失为可行之策。与外资企业相比，国内涂料企业在资金、技术、管理等方面仍存在一定差距。一部分目前很难突破发展瓶颈的中型涂料企业，或者有一技之长的特色涂料企业，不妨考虑和国内强势企业或外资企业合作，借助对方优势壮大自己。除了在硬件设备上保持一定优势外，关键要有渠道、选择区域重点发展，争取成为占有量可观的特色强势品牌。如果始终抱着宁为鸡头、勿为牛尾的想法，市场占有率可能会越来越小。而 对于小型企业来说，几个企业可以整合成集团化公司加以运营，也不失为一种好的发展策略。

当然，对国内中小型涂料企业而言，单纯将眼光放在与外资合作引入资本、并想一劳永逸的做法或是片面幼稚的，当前首要任务应该是依托自身优势，快速构建起包括技术研发、人才、品牌、营销、渠道、服务等在内的完善后台创新体系，形成在技术标准、产品创新等方面的综合竞争力，并对原材料、技术、生产、销售、服务等整个产业链进行全面升级。 有了这个体系与技术标准，中国中小型企业才能真正拥有与外资企业角力的资本，否则其他的仍将是空谈。

民族涂料的兴衰系于中国涂料行业那些有责任感的民族企业，我们期望有更多的民族涂料企业来承担这个责任。行业在呼唤民族领军企业的诞生，这也是愿意承担民族涂料工业发展重任的企业的大好机会。相信我们的民族涂料企业，一定会崛起！（涂界）